I køkkenet hos virksomheden Öresundskraft i Helsingborg i Sverige hænger en opslagstavle fuld af inspiration. Tavlen skal minde medarbejderne om at fokusere, huske at holde en pause, at arbejdsdagen ikke skal forhastes.
Mandag morgen popper et nyhedsindslag ind på virksomhedens intranet. Så kommer ugens udfordring. Alle de 420 medarbejdere i energiselskabet får den. Udfordringen kan handle om at gøre medarbejderne bedre til at fokusere på ét gøremål i stedet for at multitaske. At det er okay at tage en lang pause, hvis man har arbejdet koncentreret med noget i lang tid. En gang om måneden samles medarbejderne til en kop kaffe og reflekterer over månedens udfordringer.
Öresundskraft er tre måneder inde i et toårigt program. Det er designet af Trine Grönlund, der er chef og indehaver af bureauet Go Slow, der arbejder på at inkorporere langsomhed og udrydde tidsfattigdom hos virksomheder. På de to år skal Öresundskraft optimere fokus på, at en opgave tager den tid, den tager. At træffe kvalificerede beslutninger i stedet for at haste igennem dem, at sætte medarbejderens ve og vel forud for produktivitet. Virksomheden er gået ”slow”.
Slow-bevægelsen startede i 1986, da italieneren Carlo Petrini i raseri over åbningen af en McDonald's-restaurant for foden af Den Spanske Trappe i Rom begyndte at hylde den langsomme madlavning i stedet for fast food. Han værnede om det at give råvarerne tid til at spire og gro, give maden tid til at blive lavet og give måltidet tid til at blive nydt. Han kaldte det for slow food, og siden har slow-begrebet spredt sig til eksempelvis slow travel, hvor destinationen ikke er målet, men rejsen derhen i lige så høj grad er en del af oplevelsen. Eller slow-byer, hvor kommunen søger at sætte fokus på det gode liv og bæredygtighed.
Trine Grönlund stod i New York, da it-boblen brast i slutningen af 1990'erne, og så, hvordan et stresset arbejdsmiljø havde udpint medarbejdere i it-virksomhederne til at løbe hurtigere og hurtigere, til boblen og presset ikke længere kunne bære. Siden har hun arbejdet på at inkorporere konceptet om det langsomme og det bevidste i virksomheder. Og det er på høje tid at vende hurtigtoget i virksomhederne, mener hun.
”I de sidste mange år er der bygget en virksomhedskultur op, der bygger på præstation. Alt skal gå hurtigt, og man opmuntrer til det hurtige hele tiden,” forklarer hun.
”Særligt efter den digitale udvikling er der skruet meget op for volumen. Undersøgelser viser, at to ud af tre medarbejdere i dag føler sig overvældet. Koppen er fuld, og det gør, at der i dag skal en anden form for motivation til for at få medarbejdere til at præstere.”
Trine Grönlund forklarer, at det øgede pres betyder øget stress og dermed øgede omkostninger. Ikke bare for virksomhederne, som skal betale for sygedage, fejltagelser og mindre produktivitet, men også for det enkelte menneske.
”Der er forskellige faser af stress, og vi kan se, at når vi går ind i den fase, hvor organerne begynder at sætte ud, så koster det virksomheden i måneder, hvis ikke år, at rehabilitere den enkelte medarbejder. Og rigtig mange mennesker ligger på grænsen til denne fase,” siger hun.
”Stress har også ændret sig. Før handlede den om, at vi var en generation med ambitioner, som tog for meget på os. Nu handler det mere om, at kravene til os er skruet op til et niveau, vi slet ikke kan magte. At der kommer så meget information ind, som vi forventes at kunne sortere og forholde os til på kort tid. Vi skal svare hurtigt på mails og forventes at være klar hele tiden. Det påvirker på en helt anden måde.”
For at en virksomhed går slow, betyder det ikke, at alting går langsommere, fortæller hun.
”Det handler om at lære sig selv at stoppe op i det hurtige, være til stede i det, man gør, og træffe bevidste beslutninger. Hvis vi hele tiden tager hurtige beslutninger, bruger vi efterfølgende lang tid på at slukke ildebrande. Hvis vi sidder i et møde uden at være til stede, skal vi skrive 20 mails bagefter. Vi bliver nødt til at gøre tingene på den tid, de tager, og være bevidste. Det er det, slow-bevægelsen dybest set handler om,” siger hun.
”Så slipper man for fejlene og kan producere mere kvalitet på kortere tid. Når man multitasker, tager det 25 procent længere tid at fuldføre noget. Mange sidder med en opgave, som de rører i 10 sekunder, og så laver de noget andet. Så springer man omkring i sit arbejde, og det føles utilfredsstillende og tager lang tid,” siger hun.
Derfor opmuntrer hun medarbejdere ude i de virksomheder, hun arbejder hos, til at skaffe sig deres egne fokusrutiner. Skabe fælles digitale spilleregler og eksempelvis lave ”slow-zoner”, hvor man kan arbejde uforstyrret. På den måde er der større forudsætninger for fuldt fokus, produktivitet og adgang til de rigtig kreative tanker, forklarer hun. Hun fortæller, at man i stedet for at sidde en time længere efter arbejdstid for at færdiggøre en opgave, bør man tage hjem og være sammen med familien og så møde på arbejde en halv time tidligere næste dag. En veludhvilet hjerne gør arbejdet hurtigere.
Men om det virker på medarbejderne at skrue ned for tempoet, er Lars Otto Vinderød ikke så sikker på. Han er virksomhedspsykolog og har gennem 20 år arbejdet med karriereudvikling og psykologi hos virksomheder. Han er endnu ikke stødt på slow-konceptet i en dansk virksomhed.
”Det er uhyre prisværdigt og rigtig godt at have intentionen om at skrue ned for blusset. Men jeg håber, at man vil undersøge efterfølgende, om det virker for alle medarbejderne. For mig lyder det lidt som en 'one size fits all'-løsning. Hvis man bare erstatter hurtigt med langsomt, er det jo bare et koncept efter det andet, og så kan de gode intentioner blive som en spændetrøje for medarbejderne,” forklarer han.
”Hvis man er tryg som medarbejder, ser sin rolle, erkender den og kan styre den inden for de ressourcer og timer, man har, mener jeg ikke, at man kan få stress. Så kan man højst blive træt. Stress kommer, når der kommer nogle ydre konkrete anvisninger, som man har svært ved at navigere rundt i,” siger han.
I sin konsultation ser han flere og flere stressede klienter, og han genkender i høj grad billedet af, at verden løber hurtigere, og at det genererer stressede medarbejdere. Han skyder skylden på dårlig ledelse.
”Man har fået en køb-og-smid-væk-holdning. At når én medarbejder er slidt ned, så ansætter man bare en ny. Men det kan ikke blive ved. Virksomhederne håndhæver ikke deres ansvar over for produktionsapparatet, når de ikke gør noget ved det. Der kan man sige, at vores svenske eksempel trods alt har mod til at forsøge,” siger han.
Lektor i arbejds- og organisationspsykologi ved Aalborg Universitet, Einar Baldursson, er enig.
”Vi er kommet længere væk fra ledere, der rent faktisk ved, hvad medarbejderne laver. I dag er ledere uddannet til at være organisatoriske. De interesserer sig for forandringer. Forestillingen om, at en organisering er til for et praktisk formål, er forsvundet. I dag interesserer ingen sig for, om forandringerne rent faktisk fører noget med sig, for i mellemtiden har de fundet på nye forandringer,” siger han.
Ifølge ham er idéen om slow også et udtryk for en famlen i den moderne kultur.
”Vi har en kultur, som eksperimenterer med flere forskellige konceptuelle bud på, hvordan vi skal navigere rundt i verden. Det er et slags laboratorium. Grundprincippet er, at en idé bliver fremsat og vinder så megen tilslutning, at der bliver ageret på den. Derefter sker over tid en af to ting: Enten bliver vi trætte af den og skal have en ny idé, måske en gammel i nye klæder, eller også får vi en anden idé. Typisk en, der peger i en anden retning, en kontrast,” forklarer han.
”Man kan se det med Svend Brinkmann (psykologiprofessor, red.). Hans idéer er klassisk, konservativ filosofi, som man kan huske den fra sin barndom. Hvorfor køber så mange danskere så hans bog? Det er et klassisk eksempel på en kontrastidé,” siger Einar Baldursson.
”Nu har vi i 15-20 år levet med budskabet om forandring. Over tid har vi afprøvet mange forskellige måder at gå til forandringen, vi har forbudt kritik af forandringer. Men så bliver man træt af det, og så er der nogen, der har næse for en ny idé, som for eksempel Svend Brinkmann. Det ser vi nu med begrebet slow.”
Men det er Trine Grönlund ikke enig i. For hende handler slow netop om langsigtede løsninger for medarbejdernes ve og vel og den bedste strategi for virksomheden som helhed.
”Vi bliver nødt til at komme væk fra at sende lederne på kursus et par dage og forvente, at de så kommer tilbage og gør arbejdet. Hele virksomheden skal engagere sig over tid med små portioner i hverdagen og over mange kanaler, for at forandringen sker. Det er det, vores program for Öresundskraft bygger på,” siger hun.
”Selvfølgelig er slow endnu et koncept, vi pakker ind - forskellen er bare, at dette ikke handler om at tilføre noget nyt, men i stedet hjælpe medarbejderne til at tømme den fyldte kop og gennem fokus, refleksion og pauser i hverdagen at finde ind til fornuften, kreativiteten og arbejdsglæden igen.”
Hos Öresundskraft ser man positivt på idéen om slow. Selvom virksomheden blot er nogle få måneder inde i det to år lange program, er personale-chef Ann-Marie Hansson begejstret.
”Jo hurtigere verden går, jo mere er der et behov for at kunne stoppe op og tænke reflekterende og langsomt. Slow bevægelsen er nok en ret naturlig modreaktion på det hurtige. Flere virksomheder kommer formentlig til at indse, at den hurtige virksomhedskultur ikke fungerer længere, at den bliver modarbejdende, og at man taber både i produktivitet, innovationskraft og velbehag,” siger hun.
Hun fortæller, at hos Öresundskraft er deltagelsen i projektet frivilligt, og at det kan tage tid at få alle med. Men hun tror på, at den positive effekt kommer til at sprede sig.
”For os handler det om kompetenceforhøjning. Vi vil selvfølgelig gerne, at vore medarbejdere skal præstere på topniveau, men vi forstår også, at det går hånd i hånd med, at de også har det godt,” siger hun.
Hun forklarer, at selvom virksomheden tager sig tid til at tage kvalificerede beslutninger, gør det ikke, at Öresundskraft har sværere ved at følge med konkurrencen i det øvrige marked. Et marked, der ikke lever efter slow-principperne.
”Vi har vældigt høje krav til os som branche og virksomhed, og vi tror, at programmet her skaber bedre forudsætninger for at nå vores koncernmæssige mål,” siger hun. ”Når vore medarbejdere føler sig klædt på til at kunne tænke lidt skarpere i en kompleks hverdag, fokusere lidt mere i den konstante brus og finde tilbage til sit bedste jeg lidt hurtigere efter nederlag, så er vi lykkedes med initiativet.”