Det er godt, at der er kommet stigende fokus i medier og offentlighed på arbejdsmiljøproblemer i folkekirken. Men vi tror ikke, at vi bare kan tale os til en bedre kultur. Vi vil derimod gerne pege på konkrete forslag til, hvad der kan gøres. For der kan og skal skabes større klarhed og rene linjer i folkekirken.
Gennem vores organisationsarbejde i frie kirkelige organisationer har vi oplevet, at det er muligt at arbejde med frivillige bestyrelser, med professionel ledelse, med effektiv uddelegering og med medarbejdere med forskellig faglighed, ofte på fjerne fysiske lokaliteter. Formålet med de forslag, vi her kommer med, er ikke blot at skabe en struktur, der tager hånd om det dårlige arbejdsmiljø, når skaderne er sket, men derimod at skabe en struktur og en ledelse, der understøtter et godt arbejdsmiljø præget af åbenhed og respekt i den almindelige hverdag.
Det er indlysende, at det nemt kan skabe problemer, når ledelsen på en arbejdsplads er delt i to søjler, der ikke har oplagte koordineringsmuligheder. Vi har dog taget udgangspunkt i, at den to-strengede ledelsesstruktur fortsætter, og opgaven er derfor at bygge flere broer mellem søjlerne. Vi vil pege på følgende konkrete forslag:
1. Definer biskoppers og provsters tilsynspligt
Den to-strengede struktur er i dag ’hæftet sammen’ på centralt niveau af biskoppen, der er valgt af både præster og menighedsrådsmedlemmer. I praksis delegerer biskoppen sin tilsynspligt til provsterne, og det bør præciseres, at tilsynet omfatter helheden, og dermed også arbejdsmiljøet. Kirkeministeren bør derfor nedsætte en arbejdsgruppe med repræsentanter for de to søjler for at få et oplæg til en klar definition af, hvad tilsynspligten omfatter for biskop og provst.
2. Skab fælles forpligtende ledelsesredskaber
Når der eksisterer to ledelsesmæssige søjler på en arbejdsplads, opstår der nemt et ledelsesmæssigt vakuum. Derfor er det meget vigtigt at få skabt redskaber til en ligeværdig kommunikation og effektiv koordination mellem de to søjler. Især kan brugen af medarbejderudviklingssamtaler og arbejdspladsvurderinger forbedres, så provsten inden afholdelse af de årlige medarbejderudviklingssamtaler med præsterne skal høre menighedsrådet om, hvordan det står til i sognet som helhed og med samarbejdet.
Den gensidige respekt mellem de to søjler skal udbygges gennem tættere samarbejde, og det er afgørende, at fælles forpligtende ledelsesredskaber og det fælles ansvar bliver lovfæstet. Der er helt klart brug for mere end gode viljer.
3. Indfør obligatorisk forventningsafstemning
Det er vores fornemmelse, at mange faldgruber kan undgås, hvis der bliver lavet en grundig forventningsafstemning mellem præst(er) og menighedsråd. Det vil styrke både samarbejdet og den fælles bevidsthed om, hvordan man vil være kirke lokalt, og efter vores mening vil det være så godt et instrument, at det bør systematiseres og indarbejdes i lov om menighedsråd. Vi foreslår forventningsafstemninger direkte mellem præst og folkevalgte rådsmedlemmer ved hver ny periodes start. Det ville være meget relevant, at provsten deltager og dermed får et indtryk af det pågældende menighedsråd og samspillet med præsten.
4. Obligatorisk daglig leder
Vi mener, at en eller anden grad af uddelegering af personaleledelse bør være obligatorisk. I vores optik giver det mening at drage paralleller til arbejdsformen i organisationer med frivillige bestyrelser eller til kommunalbestyrelser med folkevalgte medlemmer. Ingen forventer, at de selv skal udføre de beslutninger, de tager. Tværtimod forventes de at uddelegere til ansatte kommunaldirektører eller generalsekretærer, som igen har fagligt kvalificerede medarbejdere at trække på. Vi er bevidst om, at daglig ledelse i nogle tilfælde ikke kan udgøre en fuldtidsstilling, og at der kan tænkes mange forskellige løsninger, alt efter hvem der i den pågældende kirke er bedst egnet til at varetage opgaven. Små sogne kan slå sig sammen i netværk om at ansætte en daglig leder, sådan som det eksempelvis kendes fra samarbejde omkring kirkegårde. Det skal naturligvis fastslås, at der for både præster og medarbejdere er pligt til at respektere den daglige ledelse med hensyn til koordinering og samarbejde – og at dette ikke har noget at gøre med præstens uafhængighed i forhold til forkyndelse, sjælesorg og undervisning.
5. Stærkere selvjustits i menighedsråd
Internt i menighedsråd er der eksempler på konflikter mellem de folkevalgte medlemmer, der kan gå helt i hårdknude og medføre uacceptabel adfærd over for kolleger, præster eller medarbejdere. Vi mener, at der er brug for at styrke menighedsrådsformandens kompetencer i at opretholde rimelige samarbejdsformer i rådets arbejde og over for medarbejdere. Vi foreslår derfor, at det i menighedsrådsloven skal tydeliggøres, at formanden både har pligt til at sikre god tone under afvikling af møder og i samarbejdet i øvrigt, og at der er muligheder for ekskludere medlemmer, hvis det ikke er tilfældet.
6. Introkursus for menighedsrådsmedlemmer
Der er masser af kursustilbud til menighedsråd, men hvis medlemmerne i forvejen er presset af opgaverne og eventuelt arbejde ved siden af, er det næppe frivillig uddannelse, der bliver prioriteret højst. Vi mener imidlertid, at der er brug for en standardiseret introduktion til det at være medlem af et menighedsråd, som både er arbejdsgiver, bygherre og offentlig forvaltning. Vi foreslår derfor en kort obligatorisk uddannelse på linje med de obligatoriske kurser, der stilles til rådighed for eksempelvis arbejdsmiljørepræsentanter, sikkerhedsfolk eller førstehjælpere.
7. Mere tid og uddannelse til provster
Når der forventes mere omfattende tilsyn og mere direkte og nærværende ledelse i forhold til både præster og menighedsråd fra provsternes side, er det for os at se indlysende, at der skal mere tid til. Det er vigtigt, at en provst selv har været præst, men efter vores organisationserfaring er det ikke en forudsætning for at levere god ledelse, at lederen vedvarende skal bruge tid på ’på gulvet’. God ledelse kræver derimod godt samspil med aktørerne, og godt samspil kræver tid. Derfor foreslår vi, at provster ansættes med langt større procentdel til provstegerningen. Hvor meget må afhænge af de lokale forhold, men gerne som minimum 75-80%. Foruden tid vil det også kræve en provsteuddannelse, der kan klæde provsterne på til at varetage den bredere og mere omfattende ledelsesopgave, vi mener er nødvendig. Vi foreslår derfor, at der udvikles på uddannelsen af provster, og at der ved ansættelser skal være fokus på ansøgernes ledelseskompetence.
8. Styrket HR-professionalisme
Det kræver mere professionel HR-rådgivning og kvalitetssikring, hvis begge søjler skal blive bedre til at agere korrekt på HR-udfordringer. Både provst, kontaktperson eller daglige ledere skal have adgang til at hente professionel ledelsesrådgivning om alt fra tolkning af regler, kontrakter og overenskomster til arbejdsretlig korrekt håndtering af personalesager. Det er nødvendigt at styrke denne kompetence, for at folkekirken mere effektivt kan tage de ledelsesværktøjer i brug, som alle andre arbejdsgivere benytter sig af: retten til efter en korrekt proces at rokere, ændre opgaver og afskedige ansatte.
Det er uhyre vigtigt, at der snart findes realistiske løsninger, og at de ikke sander til mellem mange modsatrettede interesser, som kan holde hinanden i skak. Det fører til en resignationskultur, og så har kritikken bare fået lov til at tale vores fælles folkekirke ned, hvilket er både urimeligt og farligt, når det i forvejen kan være svært at tiltrække både nye unge præster og nye menighedsrådsmedlemmer.
Karsten Høgild er sognepræst i Åby Sogn, Hanne Jul Jakobsen er sognepræst i Møllevang Sogn, Helga Kolby Kristiansen er næstformand for menighedsrådet i Fredens Sogn og tidligere formand for FDF, Kirsten Lund Larsen er formand for menighedsrådet i Brønshøj Sogn og tidligere formand for Folkekirkens Nødhjælp, Jens Maibom Pedersen er sognepræst i Holme Sogn og tidligere for forstander Diakonhøjskolen, Morten Skrubbeltrang er sognepræst i Hasle Sogn og tidligere generalsekretær for FDF.
Dette er en kronik. Kronikken er udtryk for skribentens egen holdning.