Mening er i høj kurs for tiden – ikke mindst meningen på og med arbejdet. Men din leder er hverken din livredder, din psykolog, din præst eller dit filosofiske anker i livet. Din leder er din leder og skal som sådan have visioner og gejst på organisationens vegne. Lederens fokus er på helheden. Det skal vi være glade for – også som individer.
Som konsulenter er vi stærkt optagede af, hvordan man kan arbejde med at skabe mening i organisationer. Oftest handler meningsskabelsen om de mulige koblinger mellem den enkelte medarbejders værdier, drømme og håb på den ene side og helhedens operationelle niveau på den anden. Én arena for at undersøge disse koblinger er medarbejderudviklingssamtalen (mus). Den gode mus er en meningsfuld samtale, der bidrager til udvikling ind i den større sammenhæng, man som medarbejder er en del af.
Filosof og erhvervsmand Morten Albæk har gjort sig til fortaler for behovet for en ny meningsfuldhed. Ifølge ham skal mus afskaffes og erstattes af månedlige meningsfuldhedssamtaler mellem leder og medarbejder. Adskillelsen mellem arbejdsliv, fritidsliv og familieliv giver ikke længere mening; både arbejdsliv og privatliv er mit liv, skriver Albæk, og vi skal derfor spørges månedligt af vores leder: ”Er der noget, der på arbejdet forhindrer dig i at føle den mening med livet, som du stræber efter og har behov for?”.
Der er umiddelbart noget tillokkende i radikaliteten i spørgsmålet. For hvem har ikke behov for en gang imellem at få anledning til at gøre sig sådanne tanker? Men kæden hopper af i det øjeblik, det gøres til et organisatorisk anliggende, der skal klares mellem leder og medarbejder. Det er det af mindst to årsager:
1) I en organisatorisk samtale må mening ikke blive en individualiseret størrelse. 2) Det må ikke være lederens ansvar, at medarbejderen lever et meningsfuldt liv.
Vi er af den grundlæggende opfattelse, at mening er noget, vi skaber sammen med andre. Et arbejdsliv er meningsfuldt, i og med at vi er med til at skabe værdi for andre og sammen med andre – sat ind i en større sammenhæng. Mening skabes der, hvor det ikke kun handler om at tilfredsstille sig selv, egne karrieremål eller drømme i livet som sådan.
Særligt vil vi påpege, at de mennesker, som arbejder i den offentlige sektor, ikke kan se sig selv som isolerede meningsskabende øer. De må læse egen indsats ind i en større politisk virkelighed. De er en del af en større vision, hvor meningsskabelsen handler om først: Hvorfor er denne organisation sat i verden – hvad er visionen, og hvor er vi på vej hen? Og dernæst: Hvad er mit bidrag ind i den større sammenhæng? Hvordan er jeg med mit daglige arbejde en vigtig brik i denne større fortælling? Hvordan bidrager jeg bedst muligt ind i samarbejdet om den fælles opgave? Med andre ord: Den formålsstyrede organisation må være ophænget for meningsskabelsen.
Den anden årsag til, at vi finder det betænkeligt at erstatte mus med meningsfuldhedssamtaler, handler om relationen mellem leder og medarbejder. Med afsæt i den løgstrupske fordring om, at vi altid holder en del af den andens liv mellem hænderne, hævder Albæk, at det er uholdbart, hvis lederne kun har ansvar for den tid, de ansatte tilbringer på arbejdet. To forhold er vigtige at holde sig for øje her: dels lederens samtalefærdigheder, dels symmetriaspektet af relationen mellem leder og medarbejder. En leder mestrer ikke nødvendigvis alle typer af samtaler om meningen med livet, døden og kærligheden. Din chef er ikke din præst, og det er stærkt betænkeligt at overføre ansvar for medarbejderens mulighed for at føle mening i livet til lederen. For hvordan sikrer man sig, at en sådan samtale rent faktisk bliver et konstruktivt bidrag til den enkeltes oplevelse af mening?
Hvis vi for eksempel tager læreren eller sygeplejersken, som begge repræsenterer professioner, hvor meningsfuldhed ofte står højt på dagsordenen. De oplever gang på gang, at rammerne for udførelsen af deres profession spænder ben. Hvordan undgår lederen, at meningsfuldhedssamtalen – med udgangspunkt i spørgsmålet: Er der noget, der på arbejdet forhindrer dig i at føle den mening med livet, som du stræber efter og har behov for? – bliver én lang frustreret udladning om skolereform eller sygehusfusioner? Som blot bidrager til at forstærke følelsen af meningstab. Det kræver højtudviklede dialogiske færdigheder at dreje en sådan samtale i en konstruktiv retning; færdigheder, som mange ledere ikke besidder.
Og så er der det med relationen. Vi støder ofte på medarbejdere, der savner en vis respektfuld distance fra deres leder: ”Han går for tæt på.” ”Hun spørger for meget til, hvordan jeg har det, og jeg bryder mig ikke om at sidde og græde på hendes kontor.” Eller: ”Hun lader, som om vi er veninder.” Grundlæggende er enhver relation mellem en leder og en medarbejder asymmetrisk. Lederen fordeler opgaver og tildeler forfremmelser, lokaltillæg med videre. Medarbejderens interesse er derfor i udgangspunktet at stille sig selv i et positivt lys over for lederen.
Fokus for samtaler mellem leder og medarbejder skal være klart, så vigtige grænser respekteres, og uønsket intimitet forhindres. Ellers er risikoen overhængende for, at lederen uforvarende kommer til at benytte intimteknologiens virkemidler til at udnytte medarbejderens eros, som ledelsesfilosofiprofessor Ole Fogh Kirkeby med vanligt schwung udtrykker det. Eros betyder i denne sammenhæng vores individuelle drift mod besættelse, beherskelse og tilfredsstillelse.
Alt dette hænger sammen med oplevelsen af mening. Gøres dette til genstand for obligatoriske månedlige samtaler, hvor lederen skal stille medarbejderen til regnskab for dennes aktuelle meningsinvestering i arbejdet, er vi ude i nogle gråzoner, hvor individets drift mod mening er i risiko for at blive brugt som brændstof til altid lige at give den en ekstra skalle. Hvor lederen kommer til at bruge den enkeltes længsel efter at leve et fuldt og helt liv på jorden til at øge den personlige investering i opgaveløsningen. Og det er vand på stressmøllen.
Så vi skal ikke erstatte mus med meningsfuldhedssamtaler. Vi skal gøre mus til meningsfulde samtaler.
Stine Reintoft (tv.) er psykolog og organisations- og ledelseskonsulent og Asbjørn Molly (th.) er cand.mag i litteraturvidenskab og moderne kultur og organisations- og ledelseskonsulent.