En veninde havde været et halvt års tid på et universitet i USA og sagde: ”Det er underligt. De har mindst lige så travlt derovre som her, men der er ingen, der lægger sig med stress, og det er ikke noget samtaleemne. Er vi mere pivede, eller tør de ikke sige noget?”.
Det talte vi frem og tilbage om og endte med at konkludere, at begge dele sikkert havde noget for sig. Men også, at man i USA er mere uopsigelig og dermed friere i en fast akademisk ansættelse end i Danmark, og at det psykiske arbejdsmiljø derfor nok er sundere. Vi har i Danmark udviklet en kontrol- og mistillidskultur, som fremmer stress og mental nedslidning. Det er sket gennem den seneste menneskealder, stort set uafhængigt af regeringers farve, og uden at nogen synes at have tænkt over konsekvenserne. Det kaldes alt fra ”new public management” over ”konkurrencestat” til ”disruption” og anden tågesnak. For nylig så jeg i Edinburgh et stillads ved en bygning, der blev renoveret. Skiltet fortalte, at entreprenøren satte en ære i at tilstræbe ”et maksimum af sikkerhed og et minimum af disrup- tion”. Det kunne man lære noget af.
Alt for ofte konkurreres der på alt andet end kvalitet, kun på nogle statistiske mål, som er helt uden sammenhæng med virkeligheden. Overlæge Klaus Høyer har skrevet en interessant lille bog om overtroen på ”data” som svaret på alle problemer. Den kommer han næppe langt med. For hvis man ikke orker at tænke tingene igennem, er påberåbelsen af ”data” og statistikker altid en udvej, som vil blive brugt. Og er der noget, der knirker og knager, råber man på ”digitalisering”, skønt den ofte nok har fået det til at knirke og knage endnu mere eller til helt at bryde sammen.
Data og statistik skal der til, men det er ikke ligegyldigt, hvilke data man samler ind, og slet ikke, hvordan man tilrettelægger statistikken. Jo mere enhver detalje i ens arbejde skal måles og vejes, kontrolleres og indrapporteres, desto surere bliver arbejdet, og desto større risikoen for, at formålet med det hele tabes af syne. Den ansatte oplever mistillid fra ledelsen – som hyppigt er folk, der ikke har erfaring fra det arbejde, der skal gøres, men er hentet udefra og ikke interesserer sig for indholdet, men kun for at ”lede”. Undertiden har de også læst noget bullshit, som de helt almueagtigt tror på. Jeg faldt for nylig over en bog, som hedder ”Atomic Habits” og skal have inspireret diverse ledere. Banaliteter fra ende til anden. Den mindede om de annoncer, jeg husker fra min barndom: ”Vind venner!” Nu hedder det bare: ”Bliv leder!”.
Hvornår giver man de medarbejdere, som ved, hvad arbejdet består i, større indflydelse på tilrettelæggelsen af det? Hvornår giver man sig til at lytte til dem, der har erfaring, i stedet for at forudsætte, at deres eneste formål er at slippe nemmere om ved det hele? De allerfleste mennesker vil faktisk gerne gøre deres arbejde ordentligt. Men de vil også anerkendes for det og ikke mødes med systematisk mistillid.
Tyv tror, hver mand stjæler, lyder et gammelt ord. Er det ledelserne, man ikke kan have tillid til? Diverse skandaler kunne naturligvis tyde på det, fra offentlig (bevidst?) destruktion af skattevæsenet til private bankers hvidvaskning af sorte penge. Men den ene mistillid er næppe bedre end den anden. Så hvad med at arbejde på større gensidig tillid? I sagens natur må det arbejde imidlertid begynde hos dem, der har magt over andre. Vis jeres ansatte større tillid! Drop de åndssvage ”incitamenter” og sats på samarbejde i stedet for på indbyrdes rivalisering, som sjældent fremmer kvalitet, men oftere fup og fiduser. Så skal I se, hvor det går!
Klummen ”Eftertanken” skrives af professor, forfatter og tysklandsekspert Per Øhrgaard og bringes i avisen hver anden fredag.