Prøv avisen
Interview

"Ledere vil have hele mennesker, men ikke deres problemer"

Camilla Sløk er som teolog og lektor i ledelse og etik ved Handelshøjskolen CBS i København selv en kombination af eksistens og business. Hun håber, at flere ledere vil erfare, at man med fordel kan have blik for både mennesket i medarbejderen og arbejdsopgaven på samme tid. – Foto: Julie Meldhede Kristensen.

"Som leder har man jo tit travlt og kan ikke overskue de lange samtaler af mere privat karakter og vil helst ikke røre ved det," påpeger lektor og teolog Camilla Sløk , som er aktuel med bog om eksistentiel ledelse

En dårlig bundlinje kan give bekymring, og jo, en ny forretningsstrategi kan da trække tænder ud.

Men hvis der er noget, der kan martre en leder i årevis, så er det de eksistentielle kriser og dramaer, vedkommende kommer i berøring med gennem sine ansatte. Og hvordan lederen formår eller måske snarere ikke formår at håndtere krisen. Lederne husker især deres egen tavshed og det, de ikke fik handlet på i tide.

Det kan være en ansat, som får uhelbredelig kræft, og som ikke kan få opfyldt sit ønske om fortsat at arbejde, fordi han er blevet for ineffektiv. Det kan være en medarbejder, som på ugentlig basis bliver ringet hjem af børnehave eller skole, fordi et barn ikke trives, og dermed får et foruroligende fravær. Hverken sygdommen eller barnets trivsel er egentlig arbejdspladsens ansvar, men i situationen flyder det eksistentielle sammen med lederskabet.

Lige præcis det handler Camilla Sløks seneste bog, ”Magt og omsorg i det eksistentielle lederskab”, om. Hun er teolog og tidligere præst og siden 2004 lektor på handelshøjskolen CBS i København, hvor hendes forskningsfelt er ledelse og etik. Hun siger:

”Fra at stå over for hinanden i professionelt øjemed møder man nu hinanden midt i livets skrøbelighed. Ved siden af fuldtidsjobbet har vi også alle sammen et fuldt liv, og grænserne mellem det private og det arbejdsmæssige rum er i dag visket ud,” siger hun.

”Det er også en konsekvens af, at arbejde for mange af os er blevet en del af vores identitet.”

Med sin bog ønsker Camilla Sløk at gøre os mere bevidste om, at vi alle er begrænsede her i livet. Og selvom vi passer et arbejde, sker der både stort og småt og ondt og godt i privaten. Hun fremhæver reformatoren og teologen Martin Luthers tænkning om, at livet nogle gange vælger for os. Vi er ikke herre over liv, død og sygdom – og i det 21. århundrede kommer lidelsen med os på arbejde.

”Jeg synes generelt, at vi ikke er gode nok til at vise omsorg for den lidelse, vi alle befinder os i. Igennem livet står vi med de samme sorger og konflikter og de samme eksistentielle udfordringer. Ikke hele tiden og nogle mere end andre, men vi oplever det alle sammen på et tidspunkt. Hvis man har det i tankerne, vil man måske også være mere omsorgsfuld over for medmennesket.”

Sådan ser virkeligheden dog ikke altid ud, understreger Camilla Sløk, der i en årrække har undervist ledere på CBS i faget ”Eksistens og Ledelse” – og fået indblik i mange af de dilemmaer, man kan befinde sig i som chef.

Skåret ind til benet kan man sige, at den moderne leder vil gerne have hele mennesker – men helst ikke deres problemer. I hvert fald er mange famlende over for, hvordan problemerne håndteres bedst.

”Menneskesynet i nutidens organisationsteori er totalt uafklaret. Diskursen, altså måden, vi taler om andre på, ender ofte med, at det også er hans eller hendes egen skyld, og ender i distancerende analyser a la: ’Jeg har også altid tænkt, at den mand var lidt overvægtig, så det er nok selvforskyldt, at han har fået diabetes.’ Eller ’jeg kan da godt forstå, hun blev skilt, sådan som hun løb rundt til julefrokosten’. Men det er slet ikke sikkert, det er årsagen til skilsmissen. Frem for at åbne op for samtalen og den andens sorg kan det ende med ondsindet sladder i stedet for omsorg.”

Camilla Sløk har ikke tal på antallet af gange, hun har hørt ledere sige, at hvis deres medarbejdere har personlige problemer, så må de gå til psykolog. Og det kan selvfølgelig være en mulighed, hvis man som chef vitterligt ikke magter at tage den eksistentielle samtale. Men man skal være klar over, at man formentligt skuffer den ansatte og mister loyalitet, understreger hun.

”Lederens håndtering af problemerne bliver et spejl af lederens egne værdier og giver en god indsigt i, hvordan vedkommende ellers vil agere som chef og som menneske. Medarbejderne tager dårlig behandling, også i egne kriseperioder, til efterretning. De dygtige søger andre steder hen. De, som ikke har noget valg, bliver. Er det sådan en arbejdsplads, lederen vil have?”.

Når ledere vægrer sig ved at høre noget privat, er det, fordi de ikke kan se, hvor det ender henne, og hvad det betyder for det arbejde, de også skal have udført.

”De frygter, at de åbner Pandoras æske, hvis de først inviterer til, at medarbejderen kan tale om sine problemer. Og som leder har man jo tit travlt og kan ikke overskue de lange samtaler af mere privat karakter og vil helst ikke røre ved det. Men min erfaring er, at det er omsorg i sig selv, når lederen tager sig tid til at lytte. Også selvom det kun er en enkelt gang eller to.”

”Det er også det, man gør som præster. Lytter. Så den anden føler sig set og hørt. Det er nok ikke for meget at sige, at nogle af forventningerne til lederens overblik og overskud svarer til dem, man tidligere har haft til præsten.”

Medarbejderen har naturligvis også et ansvar for ikke at lufte sit beskidte vasketøj i storrumskontoret. Og faktisk er det ikke en god idé at gå på arbejde fuldstændig som sig selv, understreger Camilla Sløk. Det kan synes kontroversielt i en tid, hvor vi taler om autentiske og ægte mennesker, men faktum er, at kolleger og chefer ikke har behov for at få den ufiltrerede udgave. Det kan være for grænseoverskridende at være vidne til. Hun siger:

”Vi taler ofte om, at vi vil være ’den bedste version’ af os selv, men betyder det, at vi kan give den gas med at være os selv, fuldt og helt, på arbejdet? Jeg mener, at det er misforstået.”

Den canadiske sociolog Erving Goffman præsenterede allerede i 1950’erne sin hypotese om, at vi som mennesker har en forskellig identitet, alt efter om vi er frontstage – for eksempel på arbejde – eller backstage derhjemme. Og den model holder sådan set stadig i dag, mener Sløk.

”Jeg synes ikke om, at man skal gå på arbejde som sig selv. Nogle gange mosler privatlivet med ind på mit arbejde, det er klart. Måske får jeg et telefonopkald eller en mail, der berører mit privatliv, og som påvirker mig. Men det behøver ikke føre til, at alle nu skal høre om min skilsmisse eller om min kræftsyge mand hele tiden. Mit råd vil være at prøve at finde frem til en persona, så du kan holde ud at være på arbejde uden at sidde og græde hele tiden eller tale om det hele tiden, så du beskytter dig selv og dine kolleger. Find en grimasse, der kan passe. På engelsk kaldes det også facework : at hjælpe andre med ikke at tabe ansigt.”

Personaen fungerer som et filter mellem det private og det rent faglige. De fleste har et privat og et professionelt jeg. Men netop i forbindelse med eksistentielle kriser sker der ofte, at masken falder. Vi er i sorg. Vi er kede af det. Derfor kan man blive nødt til at involvere sin leder i en eller anden grad, for eksempel ved sygdom, hvis man skal til undersøgelser i arbejdstiden, som vil betyde fravær fra arbejdet. Her kan lederen hjælpe:

”Som leder må man spørge: ’Hvordan kan vi hjælpe dig med at få gjort dine ting i den her periode i dit liv?’. I stedet for at gå og tale om, hvor træt man er over, at vedkommende aldrig er der, så må man indrette sig, så opgaven bliver løst, og mennesket bliver set.”

Fokus på opgaven er fortsat et af kodeordene – også selvom lederskabet er eksistentielt. Selvom man kerer sig om en ansat, der for eksempel er ramt af sygdom, skal hjulene kunne køre rundt.

”Mange ledere tænker enten-eller. Enten skal jeg være omsorgsfuld, og så skal medarbejderen bare have lov at blive hjemme resten af året, fordi det er synd for ham. Eller også skal jeg kun tænke på forretningen, og så kan jeg ikke tage mig af det andet.”

Camillas Sløks pointe er, at det både handler om magt og omsorg på samme tid.

”Du kan godt tvinge en reform igennem, men hvis du ikke har medarbejderne med dig, nytter det ikke noget. Omvendt hjælper det heller ikke bare at føje medarbejdere, som er imod forandringer. Vi havde for eksempel ikke kræftpakker med garanti for behandlingsforløb før det såkaldte new public management. Og det er alle jo glade for. Vi skal vise omsorg for opgaven og have blik for medarbejderne og der, hvor de er i livet, men det skal ikke bremse opgaven. Tingene skal spille sammen.”

”Du kan sige det på denne måde: Imens vi går på arbejde, har vi et liv, der påvirker os. Og i dag, hvor begge forældre typisk er udearbejdende, kan vi ikke bare uddelegere det med hjemmeomsorgen til partneren, og det har vi faktisk aldrig fået snakket om.”

Netop fordi vi alle lever en stor del af vores liv på arbejdspladsen, bliver grænserne mellem arbejdet og livet mere flydende. Man behøver ikke overskride privatsfæren, men personlighed og medmenneskelighed er en nødvendighed.

”Hvis man vover et øje, bliver det også muligt at være mennesker sammen. Man bliver hinandens medmennesker på arbejdspladsen.”

Mathilde var leder i en organisation med mange faglige opgaver. Her fik de en ny yngre medarbejder, Signe, som lige var blevet skilt og havde to små børn. Om mandagen efter sine friweekender berettede hun om byture og mænd, hun havde mødt. Fagligt var hun ikke videre dygtig, og Mathilde brød sig ikke om den frembrusende stil, men kollegerne fandt den underholdende. Selv havde hun aldrig fået mand og børn og var også lidt misundelig. En dag konfronterede Signe hende på et møde og spurgte, hvorfor hun ikke kunne lide hende. Mathilde bekræftede, at hun fandt hendes bramfri stil grænseoverskridende. Signe var uforstående og fortalte, at hun havde mange problemer med sin eksmand. Mathilde blev ked af samtalens forløb og sin egen misundelse. Virkeligheden bag facaden var en anden. Dagen efter samtalen meldte Signe sig syg, og efterfølgende blev hun sygemeldt med stress. Signe sagde op, da hendes sygdomsperiode var ovre.

Hannah var ansat som leder i en kommune og havde 20 medarbejdere fordelt på 4 teams. En medarbejder, Georg, havde været ansat i 15 år. Han var dygtig og næsten aldrig fraværende. En dag fortalte han, at han havde fået prostatakræft og skulle i behandling. Georg ønskede at arbejde mest muligt for at adsprede tankerne. Det ville Hannah gerne hjælpe med. Teamet blev informeret og var i begyndelsen indforstået. Efter et stykke tid begyndte medlemmer af teamet dog at klage over hans svingende tilstedeværelse. Hannah var forbløffet. Teamet anfægtede både hendes ledelsesrum og hendes værdier. Hannah tog opgaver væk fra teamet for at aflaste dem lidt, men klagerne fortsatte. Georgs fravær var en belastning for dem. Til sidst udviklede det sig til decideret ondskabsfuld mobning af Georg. Hannah endte med at placere ham i et andet team. Her kunne de godt rumme Georgs sygdomsforløb. Han blev rask, kom tilbage og arbejdede på fuld tid.

Lars var skoleleder på en folkeskole. På skolen var der en specialenhed for børn med tilknytningsproblemer. Den var etableret som et fireårigt forsøg og var ikke nogen succes. De ansatte lærere og pædagoger var ofte væk på grund af sygdom, orlov, barsel og efteruddannelse og blev ikke længe i jobbet. Det medførte stress og uro hos børnene. Skolederen Lars forsøgte at komme i dialog med lærere og pædagoger om, hvordan de kunne skabe et stabilt miljø, men lige lidt hjalp det. Lars endte med at foreslå kommunen, at specialenheden blev nedlagt og opgaven flyttet til en anden skole med stabilitet i personalegruppen til gavn for specialenhedens børn. Han involverede ikke sine ansatte i den beslutning, da det ville skabe larm og ballade – og ikke gavne specialenhedens børn.

De tre eksempler stammer fra bogen ”Magt og omsorg i det eksistentielle lederskab”.